现代人力资源管理之父戴维·尤里奇认为，人力资源部门是与首席执行官最接近的一个功能部门。一个好的人力资源领导者，应该像一个好的首席执行官一样。人力资源不仅仅是人力资源，它最重要的工作是帮助公司在不断变化的市场中取得成功。因此，人力资源管理者需要具备“由外而内”的视角，需要关注组织之外的客户、投资者和社区，根据企业的商业、利益相关者的需求调整自身的工作。
对话组织变革，建设数字化竞争力——专访华为GTS（全球客户培训中心）高级专家David W. Anthony先生
David的邮件签名档有这样一句话：“一个流程不是经验或知识的替代品（A Process is not a substitute for Knowledge & Experience）”。有一次在跟David邮件沟通的时候，他的邮件里遗漏了这句话，又很快补发了一封有签名的邮件，并在内容中强调这是他希望传递的一个观点。采访的时候，David再次提及这句话：“现在企业很多时候会提到战略、转型，但是问题在于它们没有将战略落地。科技型企业都在谈转型，但是每家企业的未来都不一样，它们要分析自己的所长、市场定位、目标客户，有很多的因素会影响转型的道。而正确解决方式只有一个，就是深入洞察业务流程、技术流程。”
未来，企业竞争也是人才的竞争，中小型企业希望吸引国际化人才，在员工福利上势必也要有相应的甚至更好的举措，将更多的目光投向员工的健康管理，以更贴心的健康福利员工，在人才竞争上才能有胜算可言。
当人力资源管理者需要具备更多的战略思维，提供战略决策方面的，人力资源管理者要像首席执行官一样思考，关键在于要像首席执行官一样行事。在《人力资源管理者，如何像首席执行官一样思考？》根据尤里奇教授提出的由外而内的人力资源管理转型以及人力资源胜任力模型九大模块，从心态和行为等方面，为人力资源管理者提出转型之道。
人力资源管理4.0时代的要义是由外而内的人力资源管理，其对人力资源从业者提出的核心要求是，以从外到内的视角，为企业利益相关者创造价值。企业利益相关者包括员工、直线经理、合作伙伴、投资人、客户、监管者等六大方面。人力资源部门在实行绩效管理时也应如此，在各个环节上要学会“向外看”。《跳出思维的墙，绩效管理还需向外看？》一文提出，传统工业时代，绩效管理侧重点在于流程，指标，而在未来组织，绩效管理侧重点是模糊，混沌的。
尤里奇教授在此之前提出 “人力资源部门从业人员在为组织创造价值的过程中应当贡献四种：推动战略执行、促进组织变革、提升专业效率和塑造敬业队伍” 。许多企业人力资源管理者都能明白这样的道理，也知道需要朝这个方向去做，但是理想与现实总是会有偏差，很多人力资源业务伙伴就陷入了困境。《人力资源业务合作伙伴的进阶之》中指出，若想不断提升自身价值，就要打破思维的局限性，由外而内去思考和行动。
假设你只能在面试中问候选人一个问题——一个微不足道、却足以左右你的整个招聘决定的问题。这可能听上去是一个不可能完成的任务。但是，多年的经验告诉企业领导们——往往提一个“神奇”的问题，就可以帮助他们判断候选人是否适合这个岗位。
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